L'importance des relations fournisseurs
Les dysfonctionnements des chaînes d’approvisionnement causés par la pandémie ont mis en lumière des relations fournisseurs défectueuses. Ces événements ont démontré que la confiance entre les entreprises et leurs fournisseurs est essentielle à la construction d’une chaîne d’approvisionnement résiliente.
Mais comment instaurer et maintenir cette confiance ? Si la confiance a été ébranlée, est-il possible de la restaurer et de construire une relation plus solide ? Une étude récente apporte des réponses à ces questions et propose des conseils pratiques pour aider les partenaires commerciaux à renforcer leur confiance mutuelle.
Dans une relation commerciale où la confiance entre l’acheteur et le fournisseur est faible, l’entreprise acheteuse peut céder à une approche de microgestion du fournisseur. Ou bien, à mettre en place des mesures de garantie comme des contrôles de qualité supplémentaires, l’ajout d’un stock tampon et l’imposition de pénalités en cas de mauvaise performance.
Le manque de confiance au sein d’une relation commerciale peut entraîner des conséquences négatives pour toutes les parties impliquées. En effet, si les fournisseurs sont constamment soumis à une surveillance excessive, cela peut susciter de la frustration et une baisse de motivation. Ces pratiques ont également un coût supplémentaire pour les entreprises, qui se retrouvent alors incapables de travailler de manière efficace avec leurs partenaires pour résoudre les défis stratégiques.
Ceci-dit, y aurait-il un moyen de mesurer le niveau de confiance dans ces relations ? C’est cette question qui a amené Kate Vitasek, Karl Manrodt et Gerald Ledlow à développer un outil d’évaluation. Cet outil mesure la santé de la relation commerciale et aide les deux parties à comprendre comment leurs actions et leurs comportements peuvent contribuer au manque ou à la perte de confiance.
Cet outil d’évaluation repose sur la mesure de 5 éléments clés qui contribuent à une relation commerciale saine :
- “Focus” : la capacité de combiner les rôles individuels dans une même direction au profit de toutes les parties prenantes. Il y a un objectif commun, une direction claire pour tous.
- “Communication” : inclut le partage ouvert des informations dont un partenaire a besoin pour prendre des décisions.
- “Team orientation” : la capacité de se concentrer et de diriger les buts et objectifs individuels dans une stratégie de groupe cohérente. L’orientation de l’équipe est un indicateur clé de la façon dont les partenaires commerciaux travaillent ensemble.
- “Innovation” : la capacité de gérer les changements de façon dynamique et la tolérance pour la prise de risque, les nouvelles idées et solutions. Les relations solides et confiantes permettent aux partis de partager les risques et bénéfices ainsi que leurs récompenses, s’investir dans les capacités de chacun et collaborer pour atteindre des objectifs communs.
- “Performance trust” : la constance dans l’atteinte des objectifs fixés comme promis ; c’est-à-dire, être digne de confiance en termes de performance.
Pour chaque élément, les acheteurs et fournisseurs notent à la fois leurs vue d’eux même, ainsi que leur partenaire. Le but principal est d’identifier les éléments qui contribuent à un déséquilibre et un manque de confiance. Une fois ces éléments identifiés, les partenaires peuvent commencer à travailler ensemble sur l’amélioration de leur relation.
Les recherches montrent 3 leçons qui peuvent être utilisées pour améliorer les relations entre les acheteurs et les fournisseurs.
I. La confiance commence par une compatibilité culturelle.
Les recherches pour Vested How P&G, McDonald’s and Microsoft are Redefining Winning in Business Relationships (un livre co-écrit par Kate Vitasek, Karl Manrodt et Jeanne Kling), les dirigeants de Procter & Gamble ont attribué la compatibilité culturelle avec les fournisseurs comme un facteur critique de succès. Celle-ci, dans une relation avec un partenaire commercial, peut se résumer à avoir des perspectives similaires sur la façon dont les organisations travaillent, communiquent et prennent des décisions.
Un exemple d’incompatibilité culturelle : une entreprise de dispositifs médicaux et un fournisseur auquel elle avait externalisé la gestion des installations. La culture d’exploitation de l’entreprise de dispositifs médicaux valorisait la flexibilité et l’innovation, tandis que la culture du fournisseur était hiérarchique et axée sur les processus. Réalisant cela, les parties ont convenu à l’amiable que le fournisseur ne participerait pas à un processus d’appel d’offres à venir. Les parties ont également convenu d’une manière équitable de rémunérer le fournisseur pour avoir aidé à assurer une transition en douceur vers le fournisseur suivant.
II. Votre modèle d'entreprise est important.
Lorsque les entreprises achètent des biens et des services, elles ont le choix entre des modèles commerciaux d’approvisionnement, allant de contrats hautement transactionnels (achat de biens avec un simple bon de commande) à des contrats hautement stratégiques basés sur l’obtention de résultats commerciaux ambitieux tels que l’accélération de la mise sur le marché et l’innovation pour répondre aux besoins.
Le choix d’un modèle commercial d’approvisionnement peut avoir un impact positif sur la confiance. Prenons l’exemple d’une entreprise pharmaceutique qui avait sous-traité la gestion de ses installations à un fournisseur pendant près de 25 ans. En 2015, les parties fonctionnaient selon un modèle commercial d’approvisionnement basé sur la performance, qui fait peser un risque sur le fournisseur afin de garantir des économies de coûts et des niveaux de performance. Alors que les objectifs d’économies et de performances étaient atteints, la société pharmaceutique était irritée par le manque d’innovation du fournisseur. De même, le fournisseur était frustré car ses bénéfices en pâtissaient chaque fois qu’il effectuait des travaux en dehors du cadre du contrat. Ici, les parties avaient une bonne compatibilité culturelle, mais le contrat lui-même opposait les parties les unes aux autres dans une situation déséquilibrée.
En 2017, ils ont décidé d’essayer une nouvelle approche de la contractualisation qui utilisait un modèle d’approvisionnement acquis, qui combine un contrat relationnel formel avec un modèle économique basé sur les résultats. Désormais, les parties partagent le risque et la récompense pour l’obtention des résultats souhaités mutuellement définis. Les résultats sont significatifs après que les parties ont modifié leur modèle d’entreprise, à la fois en termes de résultats et de confiance accrue. Le fournisseur a réalisé 48 initiatives de transformation et près de 250 projets de normalisation, ce qui a permis de réaliser des économies à deux chiffres et de gagner des incitations qui ont généré des bénéfices plus élevés. La confiance a également augmenté, augmentant de 22 % en 2019. Leur santé relationnelle continue de grimper et en 2021, elle avait augmenté de 35 %.
III. Accroître la confiance est un choix stratégique.
Pouvez-vous transformer une relation commerciale brisée et méfiante en une relation saine ? Ou pouvez-vous prendre une bonne relation et la rendre excellente en augmentant la confiance ? La réponse aux deux est un oui retentissant. Mais cela ne se produit pas par hasard; c’est un choix stratégique soutenu par des changements de comportement conscients.
Dans toutes les entreprises étudiées, le besoin de changement a servi de catalyseur pour améliorer la santé des relations. L’évaluation C&T aide les partenaires commerciaux à adopter le vague concept de confiance et fournit une mesure quantitative de la santé de leur relation. Tout aussi important, l’évaluation met en évidence les lacunes là où les comportements peu confiants créent des frictions.
Tel était le cas de la Vancouver Island Health Authority et de South Island Health, un groupe de médecins qui travaillaient en vertu d’une entente sur les services de main-d’œuvre pour fournir des services hospitaliers à la régie. Lorsqu’un manque de confiance a bloqué les négociations contractuelles, les parties se sont tournées vers un examen neutre de leur relation qui comprenait l’utilisation d’une évaluation. Il a fourni des indications concrètes sur la cause de leurs problèmes de confiance et a aidé les parties à réaliser qu’elles souhaitaient toutes les deux une meilleure adéquation.
Ils ont fait le choix conscient de transformer leur relation troublée en une relation de confiance et de collaboration. Leurs efforts ont conduit à une augmentation de leur indice C&T de 0,48 à 0,71 en seulement deux ans. Cette confiance accrue s’est accompagnée d’une augmentation des résultats commerciaux, tels que la réalisation d’objectifs de maîtrise des coûts et le développement de solutions innovantes telles que le programme Hospitalist-at-Home.
IV. Les résultats sont réels.
L’évaluation C&T quantifie le bonheur en demandant aux partenaires commerciaux de fournir des adjectifs décrivant leur relation. Par exemple, l’évaluation de base de la Vancouver Island Health Authority et de South Island Health utilisait des mots comme méfiant, brisé, tendu, méfiant, contradictoire, toxique et suspect. Dans une évaluation de suivi deux ans plus tard, les membres de l’équipe ont décrit la relation comme étant collaborative, respectueuse, confiante, solidaire et, oui, même heureuse. À quel point ? Une comparaison a montré un revirement radical avec le pourcentage d’adjectifs passant de 84,5% de négatifs à 86,2% de positifs.
En conclusion, pour accroître la confiance avec vos partenaires commerciaux, commencez par examiner l’adéquation culturelle et sélectionnez le modèle commercial d’approvisionnement approprié. Et ne sous-estimez pas le pouvoir de faire un choix stratégique pour établir consciemment la confiance.
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