Faites-vous ces 3 erreurs sur l'expérience client ?
La plupart des entreprises prônent la philosophie du “client d’abord” et ont créé leur expérience client en fonction de celle-ci, pour améliorer leur rétention client, leur image de marque et leurs bénéfices.
Cependant, la plupart de ces expériences client ne sont plus alignées avec le profil du nouveau consommateur, post-pandémie.
Dans cet article, découvrons ensemble 3 erreurs communes de stratégie sur l’expérience client et comment y remédier :
- Prioriser la gestion des coûts au détriment des investissements stratégiques
- S’appuyer sur d’anciennes stratégies de segmentation
- Traiter l’expérience employé et l’expérience client comme des silos distincts
I. Prioriser la gestion des coûts au détriment des investissements stratégiques
Dans des périodes aussi incertaines que celle que nous vivons, il est tentant pour les entreprises de se concentrer exclusivement sur l’amélioration du bilan. La plupart des entreprises s’efforcent de reproduire l’ambition de Google de devenir 20 % plus efficace. Toutefois, cette approche les rend vulnérables face à la concurrence, qui met l’accent sur l’augmentation de la valeur offerte aux clients pour améliorer leurs bénéfices.
Prenons l’exemple d’une entreprise rentable et cotée en bourse, qui a connu récemment une baisse du cours de ses actions pendant six mois. En réponse à cette situation, le directeur financier a immédiatement gelé toutes les nouvelles initiatives de marketing et a demandé à chaque chef d’équipe de direction de trouver au moins 1 million de dollars de dépenses à réduire. Pour le directeur marketing, cette décision a représenté une occasion manquée d’investir dans l’identification de nouveaux segments de clientèle, de renforcer leurs stratégies de fidélisation et de lancer de nouveaux programmes d’expérience client.
Le directeur marketing dispose d’un riche ensemble d’expériences acquises dans ses fonctions précédentes, telles que la planification stratégique des comptes, les programmes de conseil des clients et les stratégies de renforcement d’image de marque. Investir dans un seul de ces domaines aurait permis de déclencher une croissance à long terme, à un moment où les principaux concurrents de l’entreprise réduisaient leurs activités. Cependant, l’accent mis par l’entreprise sur la réduction des dépenses a rendu difficile la poursuite de telles opportunités de croissance.
II. S'appuyer sur d’anciennes stratégies de segmentation
Les responsables de l’expérience client ont été formés pour définir des segments adressables (comme la démographie) et pour créer des cartes de parcours client sophistiquées (qui sont utilisées pour définir les comportements d’achat des consommateurs). Ceci-dit, ils ignorent généralement l’un des plus grands changements depuis la pandémie : le désir grandissant des consommateurs de comprendre la position RSE d’une entreprise.
Selon l’enquête menée en 2022 auprès des PDG de KPMG, 69 % des dirigeants interrogés ont signalé une pression croissante de la part des investisseurs pour améliorer la transparence des rapports RSE – une augmentation de 11 % en seulement un an. Il est peu probable que ces préoccupations soient passagères. Ces sujets se sont hissés au sommet des listes de priorités des clients et reflètent leurs valeurs. Toutefois, vous les trouverez rarement sur les cartes de parcours client modernes.
Après avoir examiné plusieurs cartes de parcours, on peut constater que la plupart n’incluent que des données superficielles comme la démographie, les fonctions professionnelles et les loisirs. Très peu décrivent les valeurs qui motivent les acheteurs à choisir un certain logiciel, une marque alimentaire ou une destination de vacances en particulier.
III. Traiter l'expérience employé et l'expérience client comme des silos distincts
Vous entendrez souvent les dirigeants dire que « le client a toujours raison ». Pourtant, cette politique stricte peut également entraîner la perte de leurs meilleurs employés, la surcharge de priorités et l’épuisement des équipes.
Salesforce s’est récemment associée aux universités de Stanford et de Columbia dans le cadre d’une étude qui a montré que seule une entreprise sur trois a conçu une intégration identique entre ses initiatives d’expérience client et d’expérience employé. Et lorsqu’elles ne sont pas alignées, l’équipe de recherche suggère que les entreprises peuvent manquer jusqu’à 50 % de revenus.
IV. Recommandations
1) Organisez des discussions avec le directeur financier sur la création de valeur, pas seulement sur la réduction des dépenses
Lorsque vous êtes confronté à des conversations sur la réduction des dépenses, essayez d’offrir une perspective différente :
- Montrez comment les investissements dans l’expérience client génèrent des revenus supplémentaires, augmentent les parts de marché, les flux de revenus actuels ou la valeur client à vie.
- Il est essentiel que vos indicateurs de performance clés soient en adéquation avec les objectifs stratégiques de votre organisation, surtout ceux qui importent le plus au directeur financier, tels que la croissance des revenus et les marges nettes.
- Pour favoriser la collaboration plutôt que la confrontation, invitez un collègue de la planification et de l’analyse financières à participer aux réunions de planification et de statut de vos projets. Cette approche renforcera votre relation de collaboration et augmentera les chances que vos investissements stratégiques dans l’expérience client soient sérieusement pris en compte lors du prochain cycle de planification.
2) Intégrez la recherche sur les valeurs client dans les exercices de segmentation traditionnels.
Le PDG de ValueGraphics, David Allison, affirme que les stratégies d’expérience client basées uniquement sur la démographie manquent leur cible. Après avoir analysé 750 000 enquêtes dans 152 langues, portant sur les valeurs, les désirs, les besoins et les attentes des consommateurs, lui et son équipe ont été surpris de constater que « les personnes de toutes les cohortes démographiques ne sont similaires qu’à hauteur de 10 % en moyenne ».
3) Alignez les objectifs et les incitations d’expérience employés et d’expérience clients
Dans un article de HBR de 2019, Andrew Chamberlain et Daniel Zhao ont cité une myriade de corrélations entre un engagement élevé des employés et des scores plus élevés de l’indice de satisfaction de la clientèle américaine (ACSI). Apple, Trader Joe’s, Costco et Johnson & Johnson sont toujours en tête de liste des meilleurs endroits où travailler. Voici quelque chose d’autre qu’ils partagent : des scores ACSI impressionnants.
En vous inspirant de ces géants américains, où pouvez-vous améliorer les collaborations entre les équipes d’expérience employés et d’expérience clients ? Comment faire en sorte que les rapports sur l’expérience employé et l’expérience client soient considérés au même titre que les rapports opérationnels et financiers au niveau de la direction ?
De plus, assurez-vous que vos employés ont leur mot à dire sur la façon dont vous concevez des programmes autour de l’expérience client. Dans l’étude Experience Advantage, Salesforce a indiqué que « les employés qui se sentent dignes de confiance et qui sentent qu’ils peuvent prendre des risques dans leur rôle sont 1,5 fois plus susceptibles de se considérer comme les meilleurs partisans de l’expérience client ».
La pandémie a changé le monde et les attentes des clients. Les entreprises les plus prospères ont compris que leur expérience client doit évoluer en conséquence. En engageant des équipes interfonctionnelles dans des discussions sur l’expérience client et en comprenant leurs valeurs, les dirigeants peuvent garantir que leur marque reste pertinente pour les années à venir.
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